Компания за 3 года выросла в 2,5 раза за счет поглощения двух мелких конкурентов и открытия нового склада.

Стратегическая сессия «Стратегия прорыва: выход из ценовой конкуренции в премиум-сегмент»

Производственная компания, 20 лет на рынке. Основатель, 65 лет, хочет передать бизнес сыну (35 лет). Есть внутренний конфликт: отец видит успех в стабильности и репутации, дети хотят модернизацию, выход на новые рынки и цифровизацию. Бизнес «в зоне комфорта», но теряет долю рынка из-за молодых конкурентов.

Сеть магазинов здорового питания, 200+ точек. Рынок насытился, рост через «больше точек» исчерпан. Компания воспринимается как «дорогой магазин для фитоняшек». Падает лояльность, сотрудники не понимают, «зачем мы, кроме продажи калорий». Нужна новая большая идея.

Компания 7 лет оказывала услуги IT-аутсорсинга (обслуживание компьютеров, серверов). Выручка росла линейно с клиентской базой, но упёрлась в потолок. Долгосрочная стратегия — стать технологическим партнёром для малого бизнеса. Что делать в ближайшие 12-18 месяцев, чтобы перестать быть «пожарной командой» и начать движение к этой цели?

Успешная локальная сеть из 7 авторских кофеен в одном городе. Долгосрочная стратегия — стать узнаваемым федеральным брендом «домашнего» качественного кофе, открыв 50 точек в топ-20 городах России. Собственница, больше не может лично контролировать каждую закупку и бариста. Запрос: как нам вырасти до 15 точек в 3 новых городах за 18 месяцев, не растеряв нашу душу и качество?

Проблемы стандартизации: разное качество блюд и сервиса, высокие операционные издержки, текучка линейного персонала.
1) Разработали единые технологические карты (стандарты) на все блюда с фото и нормами закладки.
2) Создали организационную структуру с централизованными функциями (шеф-контролер, учебный центр).
3) Внедрили регламенты открытия/закрытия, инвентаризации, приема товара для всех точек.
Результат:
Добились единого стандарта качества во всей сети. Себестоимость блюд снижена на 7%. Новичок выходит на стандарт за 5 дней.

Спонтанный рост: отделы работают изолированно (закупки, логистика, продажи), хронические задержки поставок из-за несогласованности, избыточные запасы.
1) Разработали сквозную схему процесса «Заказ-Поставка-Склад-Отгрузка».
2) Создали межфункциональную матрицу RACI для этапов цепи (согласование заказа, таможенное оформление и др.).
3) Внедрили регламенты взаимодействия между отделами по этапам (SLA на согласование документов).
Результат:
Цикл поставки сократился на 15%. Запасы оптимизированы, высвобождено 20% оборотных средств. Кросс-функциональные конфликты минимизированы.

Узкие места производства: «бутылочное горло» на участке окраски, простои из-за поломок, перерасход материалов.
1) Провели детальное описание и хронометраж производственных процессов, выявили ключевые узлы.
2) Внедрили систему планово-предупредительного ремонта (ППР) с инструкциями для службы главного механика.
3) Разработали матрицу ответственности за этапы ТОиР и регламент учета и списания материалов.
Результат:
Производительность участка окраски выросла на 25%. Внеплановые простои сократились в 3 раза. Точность нормирования материалов повысилась.

Хаос в разработке: перегруженные тимлиды, срывы сроков, низкое качество кода из-за отсутствия единых правил.
1) Внедрили и задокументировали сквозной процесс разработки (от идеи до релиза) на основе гибкой методологии.
2) Создали стандарты качества кода, код-ревью и технической документации.
3) Определили ролевую модель (RACI) в проектах: Product Owner, Tech Lead, разработчик, тестировщик.
Результат:
Прозрачность разработки выросла, сроки стали предсказуемыми. Доля дефектов, найденных после релиза, снизилась. Onboarding новых разработчиков ускорился.

Риски и неэффективность: ручной ввод данных в 1С, ошибки в отгрузках дорогостоящих препаратов, риски фальсификата.
1) Внедрили полную схему бизнес-процессов с акцентом на контрольные точки (приемка, хранение, отбор, отгрузка).
2) Разработали детальные инструкции и чек-листы для каждой операции на складе с обязательной фотофиксацией.
3) Создали регламент работы с возвратами и просрочкой и матрицу эскалации проблем.
Результат:
Операционные ошибки снизились до нуля. Компания прошла аудит крупного международного поставщика. Скорость обработки заказов увеличилась.

Управление проектами и ресурсами: перегрузка или простой специалистов, прибыль «уплывает» из-за неучтенных правок.
1) Формализовали процесс управления проектом от брифа до сдачи, включая этап планирования ресурсов.
2) Внедрили регламент коммерческого предложения и Change Request (доп. соглашение).
3) Создали организационную структуру по принципу «ресурсных пулов» (отдел копирайтеров, дизайнеров) с понятными ролями.
Результат:
Загрузка специалистов выровнялась. Рентабельность проектов стала четко прогнозируемой. Клиенты принимают правила игры.

Неконтролируемые издержки и качество: разная цена на одинаковые работы, списание запчастей «в никуда», жалобы клиентов.
1) Создали единый прайс-лист и стандартные технологические карты на все виды услуг.
2) Внедрили регламент приема автомобиля, диагностики и согласования работ с клиентом (чек-лист с фото).
3) Разработали инструкцию по списанию запчастей и матрицу ответственности мастер-приемщика и механика.
Результат:
Издержки на запчасти снижены на 12%. Исчез ценовой хаос. Рост NPS (индекс лояльности) за счет прозрачности.

Сложность управления ассортиментом и заказами: индивидуальные проекты «парализуют» поток, длительный цикл согласования.
1) Разработали двухуровневую схему процессов: типовой поток для стандартных изделий и проектное управление для индивидуальных.
2) Создали регламент проектирования и согласования КД с клиентом (этапы, ответственные, сроки).
3) Внедрили стандарт передачи заказа в производство (полный пакет документов).
Результат:
Удалось совместить потоковое и проектное производство. Количество доработок «на месте» сократилось в 4 раза.

Юридические и репутационные риски: нестандартные процедуры приема пациентов, информирования, ведения мед. документации.
1) Разработали регламенты ключевых медицинских и административных процессов (первичный прием, госпитализация, выписка).
2) Создали стандарты оформления медицинской документации и инструкции по информированию пациентов.
3) Внедрили матрицу функциональной ответственности между врачами, nurses и администраторами.
Результат:
Риски снижены, качество сервиса стандартизировано. Клиника успешно прошла лицензирование и аккредитацию. Удовлетворенность пациентов выросла.

Торговая компания (50+ сотрудников), активный найм, первый HR без опыта построения системы.
Хаотичный найм, высокая текучесть новичков, отсутствие стратегии и системных процессов.
Построение процессов найма и адаптации с нуля: оптимизация воронки, шаблоны, welcome-book, онлайн-курс, сбор обратной связи.
Результат:
– Срок закрытия вакансий ↓ с 1.5 до 1 мес.
- Адаптация ↓ с 2 до 1 мес.
- Индекс лояльности (eNPS) ↑ с 50 до 80

Малый digital-бизнес на этапе масштабирования. Ранее попытки найти HR проваливались.
Хаос, кандидаты отказывались или не справлялись. Не было ясной роли HR и системы.
Формирование портрета кандидата, грамотный отбор. Совместно с новым HR за 1.5 мес. настроили воронку, документооборот, welcome-book, мини-академию.
Результат:
– HR через 6 мес. дорос до и.о. директора.
- Текучесть на испытательном ↓: прохождение ↑ с 50% до 70%
- Срок адаптации ↓ на 30%

IT-компания на этапе роста. В штате был рекрутер, но не было системы адаптации.
Новички дезориентированы, руководители перегружены, высокие потери на этапе ввода в должность.
Аудит, дорожная карта, цифровизация документов, создание вводных курсов по направлениям, планы адаптации, система наставничества.
Результат:
– Срок адаптации сократился в 2 раза.
- 100% прошедших испытательный срок положительно оценили адаптацию.
- Текучесть снизилась в 3 раза

Классический» ручной подбор (Excel, обзвон) был неэффективен, не позволял обрабатывать достаточно резюме, не контролировалась работа HR-менеджеров.
Аналитика рабочих процессов, автоматизация (парсинг и обработка резюме), интеграция с CRM, внедрение «функции тренера» для обучения новых HR в реальном времени.
Результат:
Ускорение работы HR в разы, больше проработанных резюме и кандидатов, возможность выбирать лучших на рынке, оптимизация внутренних процессов

Задача — создать отдел УП в компании, где функции выполнялись бессистемно.
Несовпадение видения роли отдела у руководства и HR, сопротивление менеджмента, отсутствие четких целей и критериев оценки работы отдела.
Выяснение ожиданий собственника, формирование стратегии УП, согласование целей и функций с руководством, проф. позиционирование отдела как источника экспертизы для бизнеса.
Результат:
Преодоление сопротивления, четкие критерии эффективности работы отдела, понимание его ценности для бизнеса.

Компании с активным ростом (увеличение штата с 70 до 150 и с 30 до 100 человек). Первый шаг — найм помощника в HR-отдел.
Неэффективный найм, давление со стороны топ-менеджеров по приему «своих» людей, постоянная смена требований к кандидатам.
Разработка и утверждение «Инструкции по поиску…», введение обязательной заявки на подбор с указанием требований и зарплаты, четкий поэтапный регламент отбора кандидатов.
Результат:
Количество вакансий сократилось на 25%, прекратился поток неподходящих «позвоночных» кандидатов, работа HR стала структурированной.

Крупная компания (2000 сотрудников). HR-команда сформирована 2 года назад.
Необходимость вовлечь руководителей в разработку HR-стратегии, синхронизировать команду по целям и задачам.
Проведение подготовительной работы, отдельных встреч с руководителями и общей командной сессии для синхронизации и постановки стратегических целей по направлениям.
Результат:
Сформулированные стратегические цели, синхронизация работы HR с другими отделами, подготовка HR-директора к защите стратегии на совете директоров.

Крупные компании (от 800 до 2200+ сотрудников) из производства и ритейла.
Высокая текучесть кадров, низкая вовлеченность, необходимость сдерживать рост ФОТ, повысить качество адаптации.
Внедрение комплексных программ мотивации и адаптации с использованием психометрии для персонализации подходов.
Результат:
– Снижение текучести на производстве с 27% до 4.5% за полгода.
- Сокращение числа нарушений на 61%.
- Рост eNPS на 12%.

Общий подход для компании, создающей HR-функцию с нуля.
Отсутствие систематизированного учета сотрудников, непрописанные политики и регламенты, риски несоблюдения законодательства.
Аудит текущего состояния, организация личных дел сотрудников, приоритизация и разработка ключевых политик (отпуска, испытательный срок, КТ и ТБ и др.).
Результат:
Создание юридически корректной базы, снижение административных и репутационных рисков, основа для дальнейшего развития HR-системы.

Руководитель компании столкнулся с вопросами соискателей о негативных отзывах бывших сотрудников в интернете.
Негативные отзывы занимали высокие позиции в поисковой выдаче, портили репутацию и мешали привлечению кандидатов.
Активная работа с репутацией: не удаление отзывов, а формирование положительного контента и честный диалог с соискателями о ситуации.
Результат:
Улучшение восприятия компании кандидатами, возможность дать конструктивные пояснения по ситуации.

Крупные компании (от 800 до 2200+ сотрудников) из производства и ритейла.
Высокая текучесть кадров, низкая вовлеченность, необходимость сдерживать рост ФОТ, повысить качество адаптации.
Внедрение комплексных программ мотивации и адаптации с использованием психометрии для персонализации подходов.
Результат:
– Снижение текучести на производстве с 27% до 4.5% за полгода.
- Сокращение числа нарушений на 61%.
- Рост eNPS на 12%.

Конфликт отделов: продажи обещают клиентам невозможные сроки, а логистика и закупки срывают их, получая лишь оклад.
Внедрили систему KPI, привязанную к общему результату:

1. Менеджеры по продажам: бонус за маржу, но сгорает при срыве сроков отгрузки.
2. Логисты/закупщики: бонус за соблюдение срока и бюджета поставки.
3. Ввели ежеквартальный бонус-пул на основе общей прибыли по проектам.

Результат:
Конфликты сменились на взаимодействие. Срывов сроков стало на 70% меньше. Команды стали совместно планировать сделки.

Высокая текучка официантов и поваров, низкий средний чек, качество обслуживания зависит от настроения.
Внедрили многофакторную систему для front-line персонала:

1. Официанты: % от среднего чека + бонус за positive reviews с именем + доплата за знание меню.
2. Повара: бонус за скорость сборки заказа и отсутствие возвратов блюд.
3. Ежемесячный конкурс «Лучший по…» с небольшими денежными призами.

Результат:
Текучка снизилась с 40% до 15%. Средний чек вырос на 12%. Гости чаще отмечают имена официантов в отзывах.

Простои оборудования, перерасход сырья. Рабочие не заинтересованы в экономии, оплата — почасовая.
Внедрили переменную часть к окладу на основе показателей бригады:

1. Бонус за выполнение плана выработки.
2. Премия за экономию сырья (50% от сэкономленной суммы делится в бригаде).
3. Ежеквартальная премия за отсутствие нарушений по ТБ.

Результат:
Перерасход сырья сократился на 8%. Количество внеплановых простоев уменьшилось. Повысилась коллективная ответственность.

Текучка среди middle-разработчиков, долгий выход продуктов, сотрудники «закапываются» в рутине.
Ввели комбинированную матрицу для IT-специалистов:

1. Проектная премия за соблюдение дедлайнов и качества (по версии тестировщиков).
2. Индивидуальный бюджет на обучение и конференции (привязан к годовым целям).
3. Система внутренних грантов на исследование и внедрение новых технологий.

Результат:
Текучка среди ценных специалистов упала. Появились внутренние «чемпионы» по новым технологиям. Продукты выходят быстрее.

Менеджеры «гребут» под себя легкие заказы, не развивают новых клиентов, страдают сложные регионы.
Кардинально изменили систему мотивации менеджеров по продажам:

1. Высокий % от маржи с прогрессивной шкалой (чем больше, тем выше процент).
2. Дополнительный бонус за привлечение клиентов из нового сегмента (аптечные сети).
3. Компенсация коэффициента сложности для отдаленных регионов.

Результат:
Рост продаж в «нелюбимых» регионах — 25%. Появилось 15 новых сетевых клиентов. Меньше конфликтов из-за территорий.

Специалисты (дизайнеры, копирайтеры) перегружены, но не мотивированы на результат клиента, только на объем задач.
Внедрили систему, связывающую зарплату с результатом клиента:

1. Базовая ставка за выполнение нормы часов.
2. Премия по итогам проекта, если клиент продлил контракт или достиг KPI (растет для всей проектной команды).
3. Патентная система — автор удачной креативной концепции получает % от ее использования в других проектах.

Результат:
Специалисты стали глубже вникать в цели клиента. Доля продленных контрактов выросла на 20%. Увеличилась внутренняя инновационность.

Мастера накручивают ненужные работы, клиенты не доверяют, страдает репутация, высокий процент возвратов.
Сделали ставку на лояльность клиентов и качество:

1. Мастера/приемщики: получают % не от суммы чека, а от повторных визитов «их» клиентов и positive reviews.
2. Жесткий контроль качества: штрафные баллы за обоснованную рекламацию снижают бонус.
3. Прозрачность: клиенту показывают фото неисправностей.

Результат:
Количество повторных визитов выросло на 30%. Рекламаций стало в 3 раза меньше. Репутация сети улучшилась, что привлекло новых клиентов.

Сложные индивидуальные проекты срывают сроки, менеджеры проектов выгорают, клиенты недовольны.
Внедрили проектную мотивацию для ПМов и ключевых специалистов:

1. Премия за сдачу проекта в срок и в бюджет (сложность проекта учитывается коэффициентом).
2. Бонус за удовлетворенность клиента (по итогам опроса).
3. Депремирование за этапы, сорванные по вине команды.

Результат:
Соблюдение сроков по индивидуальным проектам улучшилось с 40% до 75%. Снизилось количество доработок после сдачи.

Врачи работают «на поток», не заинтересованы в комплексном обслуживании пациента, нет командной работы.
Создали систему, стимулирующую комплексный подход и качество:

1. Врачи: часть оплаты — за выполнение нормы, часть — за выполнение стандартов лечения и ведения документации.
2. Бонус за междисциплинарные консилиумы и рефералы внутри клиники.
3. Премиальный фонд по итогам секретного визита тайного пациента и отзывов.

Результат:
Увеличился средний чек за счет комплексных программ. Улучшилось взаимодействие врачей разных специальностей. Рейтинги врачей на сайтах-отзовиках выросли.

«Культура героев»: поощрялись те, кто «тушил пожары» в авральном режиме. Плановость и процессы считались бюрократией.
1) Внедрили еженедельные операционные планёрки по чёткому регламенту вместо хаотичных созвонов.
2) Запустили программу «Процесс месяца» — награждение за лучшую оптимизацию, снижающую авралы.
3) Изменили критерии признания: публично хвалили не за «тушение», а за предотвращение «пожара».
Результат:
Снизилось количество внеурочных работ. На 30% выросло количество предложений по оптимизации от сотрудников. Укрепилось доверие к процессам.

«Культура выгорания»: высокая текучка, персонал чувствует себя «винтиком», общение сводится к указаниям «сверху».
1) Внедрили систему наставничества «Друг-на-день» для новичков и еженедельные пит-стопы управляющих с командой.
2) Учредили «Благодарную пятницу» — публичное признание коллег друг друга через внутренний чат.
3) Создали Совет сотрудников из представителей каждой точки для сбора идей и обратной связи.
Результат:
eNPS (индекс лояльности сотрудников) вырос +25. Текучка снизилась на 20%. Управляющие получили доступ к «нефильтрованным» идеям с мест.

«Культура молчания»: рабочие не сообщали о мелких неполадках, боясь штрафов, что вело к крупным авариям и простою.
1) Перезапустили систему предложений (Ideas Box) с гарантией рассмотрения и быстрыми наградами даже за мелкие идеи.
2) Внедрили принцип «нулевого наказания» за сообщение об ошибке или поломке, если она не была умышленной.
3) Регулярно проводили «Дни безопасности» в игровом формате с участием семей сотрудников.
Результат:
Количество сообщений о потенциальных рисках выросло в 5 раз. Внеплановые простои сократились на 40%. Сформировалось чувство общей ответственности за результат.

«Токсичная культура гения»: ценились только технические навыки, менеджеры и тестировщики не уважались, командной работы не было.
1) Внедрили парное программирование и кросс-функциональные воркшопы (например, тестировщик учит разработчика).
2) Изменили систему ревью:
включили оценку soft skills (коммуникация, менторство).
3) Запустили внутреннюю конференцию, где выступать могли все, а не только тимлиды.
Результат:
Улучшилось качество кода и взаимодействие в командах. Снизилась конфликтность. Выросла вовлеченность нетехнических специалистов.

«Культура кумовства и интриг»: решения принимались в кулуарах, карьерный рост зависел от личных связей, а не от компетенций.
1) Внедрили прозрачную систему грейдов и карьерных дорожек с опубликованными требованиями.
2) Обязали проводить ежеквартальные performance-ревью по единому формату для всех.
3) Все вакансии стали публичными для внутренних кандидатов с обязательным собеседованием.
Результат:
Увеличилось внутреннее позиционирование: 30% вакансий закрываются своими. Повысилось доверие к руководству. Снизился уровень слухов и сплетен.

«Культура вечного цейтнота»: перфекционизм, работа на износ, боязнь сказать «нет» клиенту, массовое выгорание.
1) Внедрили право на «тихий час» (2 часа в день без встреч и чатов) и четкие правила работы после 19:00.
2) Запустили программу ментального здоровья с оплачиваемыми сессиями у психолога.
3) Начали проводить ретроспективы не только по проектам, но и по самочувствию команды.
Результат:
Уровень выгорания (по опросам) снизился в 2 раза. Креативность и качество работы выросли. Агентство стало «магнитом» для талантов на рынке.

«Культура разделения»: офисные vs. «гаражные» (механики), взаимные обвинения, отсутствие единой команды.
1) Внедрили ежеквартальные кросс-функциональные выезды (офис + станции) для решения операционных проблем.
2) Запустили программу «День дублера», когда офисный сотрудник работает день на станции и наоборот.
3) Создали общий канал с историями успеха, где благодарят конкретных людей из разных отделов.
Результат:
Улучшилось взаимопонимание, сократилось время на согласования. Механики стали чаще предлагать идеи по улучшению процессов.

«Культура отделов-крепостей»: конструкторы, производство, продажи враждуют и перекладывают вину за срывы.
1) Создали сквозные проектные команды под ключевые продукты с общими KPI.
2) Внедрили систему внутреннего заказчика, где отделы заключают между собой SLA на услуги.
3) Провели серию бизнес-игр, моделирующих полный цикл компании, где все играют не свои роли.
Результат:
Время на согласование изменений в проектах сократилось вдвое. Увеличилось количество совместных инициатив между отделами.

«Культура иерархии и страха»: младший персонал боится высказываться, врачи не принимают обратную связь, нет команды вокруг пациента.
1) Внедрили еженедельные междисциплинарные разборы случаев в формате «без галстуков».
2) Обучили весь персонал принципам non-violent communication (ННО).
3) Запустили программу «Культура безопасности пациента», где поощряется сообщение о любых рисках, кем бы они ни были выявлены.
Результат:
Выросла вовлеченность среднего и младшего персонала. Количество инцидентов, связанных с человеческим фактором, снизилось. Улучшились отзывы пациентов о слаженности работы.

Бармен-бариста с навыками общения и обучения.
Нет HR, владелец нанимает «по знакомству». Новые бариста не умеют общаться с гостями и быстро увольняются.
1) Составлен портрет идеального кандидата с акцентом на soft skills.
2) Внедрено пробное рабочее задание (приготовить 3 напитка и провести мини-экскурсию для «гостя»).
3) Поиск через местные паблики и рекомендации постоянных гостей.
Результат:
Нанята студентка журфака. Через месяц она улучшила атмосферу в кофейне, придумала акцию. Текучка на позиции прекратилась.

Middle-дизайнер UI/UX.
Бюджет на зарплату ограничен. Нужен «самоучка» с горящими глазами, а не формальным дипломом.
1) Объявление сфокусировано на задачах и возможностях роста, а не на жестких требованиях.
2) Основной критерий отбора — портфолио и разбор кейса.
3) Предложена гибкая форма занятости (удаленка + 1 день в офисе).
Результат:
Найден талант из другого города. Его нестандартный подход привлек двух новых крупных клиентов.

Продавец-консультант.
Нужен не просто продавец, а человек, разбирающийся в машинах, честный и вызывающий доверие.
1) Владелец лично проводит собеседование в формате разговора «у капота», задавая ситуационные вопросы по ремонту.
2) Тест-драйв: кандидат консультирует «подсадного» клиента.
3) Поиск через тематические форумы и группы автолюбителей.
Результат:
Нанят бывший автомеханик. Конверсия в продажах выросла на 25%, клиенты возвращаются за советом.

Управляющий новой точкой.
Нужен лидер, а не администратор. Ошибка в найме грозит потерей репутации и выручки в новой локации.
1) Разработан ассессмент-центр из кейсов: конфликт с гостем, падение выручки, мотивация команды.
2) Внедрена методика STAR на интервью для оценки реального опыта.
3) Приоритет — внутренний кадровый резерв (продвинули лучшего менеджера зала).
Результат:
Новый управляющий вывел точку на плановую выручку на 2 месяца раньше срока. Снизил текучку на 15%.

Тимлид (Team Lead) в отдел разработки.
Критически важная позиция. Нужен не только сильный технарь, но и менеджер, способный вести команду из 8 человек.
1) Многоступенчатое интервью: с CTO (техническая часть), с HR-бизнес-партнером (soft skills), с будущей командой (культурное fit).
2) Презентация кандидатом видения развития продукта и команды на 6 месяцев.
3) Использование профильных хантинговых агентств.
Результат:
Подходящий кандидат найден через 3 месяца. Через полгода его команда показала наилучшую скорость разработки.

Начальник отдела логистики.
Текущий руководитель увольняется. Нужен человек, который быстро разберется в специфике (сыпучие материалы) и наведет порядок.
1) Поиск велся в смежных отраслях (стройматериалы, металлопрокат).
2) На первом этапе использовался внешний рекрутер, знающий нишу.
3) В финале — решение практического кейса по оптимизации маршрутов доставки.
Результат:
Кандидат из отрасли вышел на результат за 1 месяц. Затраты на логистику снизились на 7% в первый квартал.

Креативный директор.
Агентство растет, нужен человек, который создаст единый творческий стандарт и «продаст» смелые идеи клиентам.
1) Основной фокус — на портфолио и репутацию в профессиональном сообществе.
2) Нетворкинг на отраслевых мероприятиях, привлечение через рекомендации.
3) Кандидату предложили провести воркшоп для команды как часть собеседования.
Результат:
Найден директор из более крупного агентства. Он привнес новые процессы и помог выиграть 2 крупных тендера.

Менеджер по ключевым клиентам (сетевые аптеки).
Жесткая конкуренция на рынке, нужен «охотник» с наработанными связями и умением вести сложные переговоры.
1) Поиск исключительно «с рынка» у прямых конкурентов или смежных поставщиков.
2) Гарантирован значительный бонус за «привод» конкретных новых клиентов в первые 6 месяцев.
3) Проверка рекомендаций с акцентом на деловую репутацию и этику.
Результат:
Новый менеджер привел 2 крупные региональные сети за первые 4 месяца, окупив свой годовой оклад.

Директор по цифровой трансформации.
Стратегическая позиция. Нужен «агент изменений», который сможет внедрять инновации в консервативной среде.
1) Привлечение глобальной хантинговой компании с доступом к международному рынку.
2) Психометрическое тестирование на лидерский потенциал и устойчивость к стрессу.
3) Серия интервью с Правлением компании, включая презентацию стратегии.
Результат:
Найден кандидат с опытом в FMCG. Он запустил пилот по внедрению AI в логистике, давший экономию в 1,5 млн руб. в год.

Массовый набор молодых специалистов (стажеров).
Нужно привлечь 50+ лучших выпускников топ-вузов в условиях конкуренции с другими Big4.
1) Система программ для студентов: летние интенсивы, курсы, олимпиады.
2) Мощный бренд работодателя (EVPs) в соцсетях и на кампусах.
3) Четкий градуированный карьерный трек и программа наставничества.
Результат:
Закрыта 100% потребность в стажерах. 90% из них остались в компании через 6 месяцев.

Директор завода.
Кризис на одном из активов. Нужен «санатор» с опытом жесткого операционного управления и глубокими знаниями отрасли.
1) Формирование расширенного поискового запроса с участием акционеров.
2) Due Diligence репутации и прошлых профессиональных достижений.
3) Предложение контракта, сильно привязанного к KPI вывода завода на прибыльность.
Результат:
Новый директор сократил издержки на 18% за год и стабилизировал коллектив.

Региональный менеджер (на Дальний Восток).
Сложный, удаленный регион. Нужен самостоятельный лидер, готовый к переезду, с опытом «строительства» процессов с нуля.
1) Географически-таргетированный поиск (кандидаты, уже живущие в регионе, или уроженцы).
2) Подробное онлайн-собеседование с моделированием типичных для региона проблем.
3) Предложение пакета с компенсацией переезда, жильем и надбавкой за сложность.
Результат:
Найден менеджер из другого ритейлера региона. Он успешно открыл 5 новых точек за 2 года.