Вызов: Компания за 3 года выросла в 2,5 раза за счет поглощения двух мелких конкурентов и открытия нового склада. В результате сформировались три разрозненные команды со своими привычками и лидерами мнений. Упала операционная эффективность, участились внутренние конфликты, возникло «мы vs они». Владельцу требовалось превратить набор подразделений в единый организм с общей культурой и ценностями.
Наша задача: Провести стратегическую сессию для руководящего состава (топ-менеджеры, начальники ключевых отделов, всего 12 человек), чтобы:

1. Сформировать общее видение будущего компании как единого целого.
2. Совместно выработать и «присвоить» новые корпоративные ценности, которые заменят старые локальные установки.
3. Создать план интеграционных мероприятий и измеримые индикаторы успеха трансформации.

Ход проекта (2-дневная офлайн-сессия):

1. Pre-work (Подготовка): Проведены фокус-группы с сотрудниками разных подразделений для выявления скрытых конфликтов и точек напряжения. Проанализированы ключевые операционные метрики до и после слияний.
2. День 1: «От прошлого к будущему».

• Модуль 1. Диагностика реальности. Работа с «болевыми точками» через методику «Start, Stop, Continue». Группы из смешанных подразделений честно обсудили, что мешает работе сейчас.
• Модуль 2. Конструирование будущего. Участники создали «Карту желаемого состояния» компании через 3 года: как взаимодействуют отделы, как принимаются решения, какой репутацией она обладает. Акцент на совместном образе успеха.

3. День 2: «От ценностей к действиям».

• Модуль 3. Культурный код. На основе образа будущего команда сформулировала 4 новых столпа культуры: Клиентоцентричность (внешняя и внутренняя), Прозрачность, Профессионализм, Взаимная поддержка. Каждая ценность была расшифрована как конкретные поведенческие индикаторы.
• Модуль 4. Дорожная карта интеграции. Разработали план на 6 месяцев, включающий: 1) Cross-functional рабочие группы по оптимизации сквозных процессов, 2) Программу наставничества между «старой гвардией» и новыми сотрудниками, 3) Ежеквартальную систему оценки по ценностям (Value-based Performance), 4) Внутреннюю коммуникационную кампанию «Мы — одна команда».

Результаты (через 9 месяцев):

• Операционные улучшения: Время на согласование складско-транспортных услуг между отделами сократилось на 40%. На 15% снизилась текучесть кадров в «присоединенных» подразделениях.
• Культурный сдвиг: Ценности стали основой для ежеквартальных премий и карьерного роста. Исчезло открытое противостояние «старых» и «новых» команд.
• Бизнес-эффект: За счет синергии и лучшей координации рентабельность операций выросла на 3 процентных пункта. Компания стала готова к дальнейшему масштабированию.