«Культура героев»: поощрялись те, кто «тушил пожары» в авральном режиме. Плановость и процессы считались бюрократией.
1) Внедрили еженедельные операционные планёрки по чёткому регламенту вместо хаотичных созвонов.
2) Запустили программу «Процесс месяца» — награждение за лучшую оптимизацию, снижающую авралы.
3) Изменили критерии признания: публично хвалили не за «тушение», а за предотвращение «пожара».
Результат:
Снизилось количество внеурочных работ. На 30% выросло количество предложений по оптимизации от сотрудников. Укрепилось доверие к процессам.

«Культура выгорания»: высокая текучка, персонал чувствует себя «винтиком», общение сводится к указаниям «сверху».
1) Внедрили систему наставничества «Друг-на-день» для новичков и еженедельные пит-стопы управляющих с командой.
2) Учредили «Благодарную пятницу» — публичное признание коллег друг друга через внутренний чат.
3) Создали Совет сотрудников из представителей каждой точки для сбора идей и обратной связи.
Результат:
eNPS (индекс лояльности сотрудников) вырос +25. Текучка снизилась на 20%. Управляющие получили доступ к «нефильтрованным» идеям с мест.

«Культура молчания»: рабочие не сообщали о мелких неполадках, боясь штрафов, что вело к крупным авариям и простою.
1) Перезапустили систему предложений (Ideas Box) с гарантией рассмотрения и быстрыми наградами даже за мелкие идеи.
2) Внедрили принцип «нулевого наказания» за сообщение об ошибке или поломке, если она не была умышленной.
3) Регулярно проводили «Дни безопасности» в игровом формате с участием семей сотрудников.
Результат:
Количество сообщений о потенциальных рисках выросло в 5 раз. Внеплановые простои сократились на 40%. Сформировалось чувство общей ответственности за результат.

«Токсичная культура гения»: ценились только технические навыки, менеджеры и тестировщики не уважались, командной работы не было.
1) Внедрили парное программирование и кросс-функциональные воркшопы (например, тестировщик учит разработчика).
2) Изменили систему ревью:
включили оценку soft skills (коммуникация, менторство).
3) Запустили внутреннюю конференцию, где выступать могли все, а не только тимлиды.
Результат:
Улучшилось качество кода и взаимодействие в командах. Снизилась конфликтность. Выросла вовлеченность нетехнических специалистов.

«Культура кумовства и интриг»: решения принимались в кулуарах, карьерный рост зависел от личных связей, а не от компетенций.
1) Внедрили прозрачную систему грейдов и карьерных дорожек с опубликованными требованиями.
2) Обязали проводить ежеквартальные performance-ревью по единому формату для всех.
3) Все вакансии стали публичными для внутренних кандидатов с обязательным собеседованием.
Результат:
Увеличилось внутреннее позиционирование: 30% вакансий закрываются своими. Повысилось доверие к руководству. Снизился уровень слухов и сплетен.

«Культура вечного цейтнота»: перфекционизм, работа на износ, боязнь сказать «нет» клиенту, массовое выгорание.
1) Внедрили право на «тихий час» (2 часа в день без встреч и чатов) и четкие правила работы после 19:00.
2) Запустили программу ментального здоровья с оплачиваемыми сессиями у психолога.
3) Начали проводить ретроспективы не только по проектам, но и по самочувствию команды.
Результат:
Уровень выгорания (по опросам) снизился в 2 раза. Креативность и качество работы выросли. Агентство стало «магнитом» для талантов на рынке.

«Культура разделения»: офисные vs. «гаражные» (механики), взаимные обвинения, отсутствие единой команды.
1) Внедрили ежеквартальные кросс-функциональные выезды (офис + станции) для решения операционных проблем.
2) Запустили программу «День дублера», когда офисный сотрудник работает день на станции и наоборот.
3) Создали общий канал с историями успеха, где благодарят конкретных людей из разных отделов.
Результат:
Улучшилось взаимопонимание, сократилось время на согласования. Механики стали чаще предлагать идеи по улучшению процессов.

«Культура отделов-крепостей»: конструкторы, производство, продажи враждуют и перекладывают вину за срывы.
1) Создали сквозные проектные команды под ключевые продукты с общими KPI.
2) Внедрили систему внутреннего заказчика, где отделы заключают между собой SLA на услуги.
3) Провели серию бизнес-игр, моделирующих полный цикл компании, где все играют не свои роли.
Результат:
Время на согласование изменений в проектах сократилось вдвое. Увеличилось количество совместных инициатив между отделами.

«Культура иерархии и страха»: младший персонал боится высказываться, врачи не принимают обратную связь, нет команды вокруг пациента.
1) Внедрили еженедельные междисциплинарные разборы случаев в формате «без галстуков».
2) Обучили весь персонал принципам non-violent communication (ННО).
3) Запустили программу «Культура безопасности пациента», где поощряется сообщение о любых рисках, кем бы они ни были выявлены.
Результат:
Выросла вовлеченность среднего и младшего персонала. Количество инцидентов, связанных с человеческим фактором, снизилось. Улучшились отзывы пациентов о слаженности работы.